Đời sống thực trong doanh nghiệp: Vai trò then chốt của lãnh đạo
Bạn có tin rằng có một phương án lãnh đạo có thể mang lại niềm vui, sự thân thiện và hiệu suất cao cho toàn bộ doanh nghiệp?
Tên sách: Cơn lốc quản trị - GS. Phan Văn Trường
Nội dung: Chương 4: Lợi ích tối đa của doanh nghiệp và những thành quả bất ngờ
Trên thế giới này, từ cổ chí kim, từ đông sang tây, đâu đâu cũng có sự tranh giành quyền lực, trong chính quyền, trong xã hội cũng như trong các doanh nghiệp. Nhưng mỗi nơi biểu hiện của quyền lực khác nhau, sử dụng quyền lực cũng khác nhau. Đó là chưa kể về quyền lực trong các gia đình, mà tôi xem như nằm ngoài mục tiêu của sách này.
Bên cạnh đó, vai trò lãnh đạo tất nhiên cũng được hiểu và thực hiện khác nhau. Tùy theo mức cao hay thấp của dân trí, sự trưởng thành của mỗi xã hội, hình thức cai trị hoặc lãnh đạo sẽ rất đa dạng.
Tuy nhiên, trong số các loại hình về chỉ huy vẫn có hai mô thức lãnh đạo trong doanh nghiệp trội hơn và phổ biến hơn những mô thức khác.
Một là sự tập trung quyền hành trên đầu một kim tự tháp cao.
Hai là sự phân chia quyền hành rải rác trên một kim tự tháp dẹt.
Có lẽ 80 phần trăm lãnh đạo luôn luôn chọn phương án "kim tự tháp cao". Họ thích tập trung quyền hành, và đôi khi sự lựa chọn đó cũng rất cần thiết, hợp lý khi trình độ của nhân viên thấp kém hoặc các dự án của doanh nghiệp đòi hỏi một trật tự và tính kỷ luật cao. Trong trường hợp đó, quyền hành trong doanh nghiệp không thể pha loãng.
Nhưng số đông lãnh đạo trong nhóm này không ý thức được rằng sự tập trung quyền hành đòi hỏi rất nhiều đức tính từ người lãnh đạo, nhất là các tầng lãnh đạo cao trung. Quan trọng hàng đầu trong số đó là khả năng hấp thụ nhanh chóng các tình huống muôn màu xảy ra mỗi ngày, khả năng quyết định vừa thần tốc vừa chính xác, và cuối cùng là trình độ chuyên môn của lãnh đạo phải có đủ để cho phép họ tham gia vào mọi bài toán trong doanh nghiệp của mình.
Đó là chưa kể việc lãnh đạo kiểu này đòi hỏi một sự động viên toàn lực về thời gian và trí óc, một khả năng hấp thụ thông tin phi thường, một sự tập trung 24 tiếng x 365 ngày, một sự xao nhãng dĩ nhiên và tất yếu đối với đời sống riêng tư và gia đình, con cái. Kết quả dễ đoán là rất khó tìm người có khả năng, và có ý muốn, làm lãnh đạo như thế cho dù ở cấp nào.
Cuối cùng, mọi sự chậm trễ sẽ xảy ra khi người lãnh đạo bộc lộ sự thiếu khả năng hoặc chí khí. Người ta sẽ sớm chứng kiến các lãnh đạo cấp trung dần dần lấn át, thậm chí cướp quyền của lãnh đạo cấp cao, và từ đó, cái kim tự tháp đã sẵn có sẽ bị nâng lên cao hơn nữa, tổ chức trở thành sặc sụa quan liêu và phân tán kiểu "thập nhị sứ quân". Về những điều xảy ra sau đó, tôi cũng chẳng viết dài dòng, vì hầu hết độc giả của cuốn sách này đã hoặc đang trải nghiệm hiện tượng tôi vừa tả.
Lãnh đạo sẽ yếu đi từ từ rồi mất tay lái mà không biết; công ty sẽ chậm lại; kết quả sẽ kém đi mỗi năm; động lực sẽ tuột dốc; tinh thần tương tác trong công ty sẽ đi xuống, mọi người than phiền về nhau một cách đại trà; sau đó sẽ là thời kỳ của các tiêu cực và sự chán nản lan tràn. Doanh nghiệp sẽ đi dần tới thối rữa cho đến khi một "bạch mã" tới cứu (tôi muốn nói đến một lãnh đạo mới tráng kiện đi kèm theo vốn mới), hoặc công ty sẽ bị mua trong một cuộc sáp nhập bị thương nhưng không thể tránh.
Khá đông ứng cử viên cho các vị trí Chủ tịch hay Tổng giám đốc đã có sẵn từ nguyên thủy giấc mơ quan liêu hưởng thụ ngay từ khi họ vận động để tiếm quyền, nói chi đến những người mang ám ảnh quyền lực trong máu, sẽ sẵn sàng hy sinh 20 năm cuộc đời của mình chỉ để mong một ngày kia đạt được mục tiêu quyền lực. Những năm hy sinh ấy là tiền đề cho những bước quan liêu đi sau.
Phương án "kim tự tháp dẹt", mà tôi gọi là phương án "dân chủ" hay "bình đẳng", thường được triển khai khi người lãnh đạo nắm vững vận mệnh của doanh nghiệp, tự tin và từ đó chia quyền. Nếu bạn không biết hoặc chưa thực nghiệm, việc chia quyền hay ủy quyền là một trong những điều khó thực hiện nhất trong nghề quản trị.
Tuy nhiên, nếu được áp dụng khéo léo (tôi sẽ định nghĩa từ "khéo léo" trong những trang tới), các đội làm việc sẽ sớm tiếp nhận một không khí làm việc khá thân thiện, và sẽ xem lãnh đạo như một đồng nghiệp, để chỉ tham vấn và trao đổi với họ khi thực sự cần thiết. Nhân viên sẽ thoải mái và nhất là chủ động.
Khi trạng thái đó đã đạt thì bất cứ quyết định nào trong doanh nghiệp cũng được cân nhắc giữa một số người chứ không còn tập trung vào một mình lãnh đạo tối cao. Sức sống của doanh nghiệp sẽ nhanh chóng nâng cao, và cùng một lúc không khí làm việc sẽ vui vẻ, tự tin.
Khuyết điểm của phương án "dẹt" là thỉnh thoảng vẫn xuất hiện rủi ro, do có đội tự tin quá và quên tham khảo đầy đủ ý kiến với sếp và đồng nghiệp trước khi hành động.
Đã sống và vẫy vùng trong cả hai tình huống, tôi rất ghét phương án "kim tự tháp cao", nhất là vào thời kỳ tôi còn ở cấp thấp. Nhưng ngay cả khi đã lên các vị trí cao hơn, tôi cũng không thích tập trung quá nhiều quyền hành vào tay mình vì một lý do khá kinh điển, không những với tôi mà còn cho mọi lãnh đạo:
không một ai dám khẳng định được họ có khả năng và chuyên môn bao quát một mình tất cả mọi vấn đề hoặc mọi tình huống.
Trong trường hợp của cá nhân tôi, xin thẳng thắn thú nhận là tôi có một "tội" rất nặng: ít khi nào tôi nắm vững hoàn toàn một dự án dưới góc độ kỹ thuật. Tôi ghét những chi tiết kỹ thuật, tuy vẫn nhìn nhận tầm quan trọng của những chi tiết này, và tôi cần bằng sự lười biếng kỹ thuật của mình bằng chút năng khiếu bẩm sinh trong khâu quản trị thuần túy.
Cũng phải nói cho công bằng rằng các dự án của những công ty tôi đã đi qua toàn là những dự án lớn, vô cùng cầu kỳ, phức tạp và đòi hỏi sự tham gia của khá nhiều chuyên gia đầu ngành trong những công nghệ mũi nhọn. Nói ngắn gọn thì mỗi khi được trao quyền quản trị, trong những thời điểm khác nhau của đời nghề nghiệp, tôi đã luôn luôn chọn phương án "kim tự tháp dẹt", bình đẳng và dân chủ.
Trong phương án đó, công ty rất cần có nhiều lãnh đạo cấp trung giỏi và trung thành. Lúc đó kim tự tháp trong công ty sẽ trông rất dẹt, và kinh nghiệm sẽ cho thấy rằng rất nhiều quyết định phù hợp và chính xác được các lãnh đạo cấp trung đưa ra mà tôi không thấy cần lật đi lật lại và bàn luận lâu dài.
Điều thú vị nhất là mọi nhân viên mọi cấp cảm thấy tự tin trong không khí làm việc đó và sẽ không ngần ngại đưa ra những ý kiến xây dựng khá đột phá của mình.
Trong bối cảnh đó, mọi quyết định đều phải quy về lợi ích tối đa của doanh nghiệp.
Nhưng muốn làm việc với tinh thần đó, rất cần có một văn hóa truyền thông thông đặc trưng mà tôi sẽ tả chi tiết trong một chương sau, cùng như văn hóa "ôn hòa và chuyên nghiệp" mà mọi nhân viên phải chứng tỏ. Nhiều độc giả chắc hẳn đã quen và nắm vững văn hóa "ôn hòa và chuyên nghiệp" mà tôi đã tả chi tiết trong sách "Một Đời Quản Trị".
Ở đây tôi thực sự không có ý muốn thuyết phục bạn đọc nào. Với tư cách là lãnh đạo, bạn có thể chọn một cấu trúc theo chiều cao, độc tài, hoặc có thể đi theo hướng dân chủ và bình đẳng. Bạn đều có thể thành công, tùy theo khả năng và ý thích của mình.
Nhưng nếu muốn một doanh nghiệp làm việc vui vẻ, thân thiện, với tốc độ cao và tinh thần cặn kẽ thì bạn hãy theo tôi, chọn phương án bình đẳng. Trong phương án này, sếp tối cao của mọi việc sẽ không là một người bằng da bằng thịt, mà sẽ là "lợi ích tối đa của doanh nghiệp". Đến đây, chắc bạn sẽ ngạc nhiên, khi tôi nói rằng sếp trên cùng không phải một người bằng da bằng thịt mà là một chủ thể có vẻ trừu tượng...
Biên tập: Visual Designer Tuấn Kiệt + Content Curator Ngọc Ánh + Newsletter Specialist Thanh Ngà
Tìm hiểu thêm về Blog Cấy Nền Radio: Tại đây.
Xem thêm:
